[ 來源:　|　作者:本站　|　發布時間:2017-10-25 |　瀏覽:871次 ]

在企業經營中，最核心的東西是什么? 任何一個企業和組織運營的內核是保障目標得以實現的制度、流程、組織及控制的系統。就像一個人，雖然我們看到的是皮膚和外貌，但其實支撐人體的最關鍵的部分其實是骨架。而執行力就是一個公司最深層次的核心和基礎，是關系生死存亡的關鍵要素。 專家分析中國的歷史，說中國是一個外儒內法的管理體系，支撐整個中國兩千年發展的基礎核心是法家的制度、流程與組織。只有把控管理的鏈條和綱領，才能牽一發而動全身，促進整體的改進和發展。

一流的戰略,二流的執行力,三流的結果。缺乏執行力是目前中國的企業普遍存在的一個問題，也是小企業尤其要只是和著力打造的一套系統。 一個缺乏執行力的團隊普遍存在的現象是： 1、 項目總是拿不到想要的結果，或者時間總是延期，或者成本遠遠超出預算。 2、 團隊做事平時松松垮垮，到了最后要結果的時候拼命加班。 3、 一旦有什么問題，團隊之間互相推諉，誰也不愿意承擔責任。 4、 團隊士氣低落，懲罰措施無法實施，或者實施之后反彈很大;獎勵措施沒有效果，團隊激情無法調動，制度形同虛設，文化只是口號。 5、 領導缺乏威信，說得話下面陽奉陰違;中層干部缺失，成為夾心餅干;員工當面不說，背后議論一大堆。

當公司執行力不力的時候，往往采取頭痛醫頭腳痛醫腳的方式還會適得其反，反而讓出現更多的問題和更加頻繁的抱怨和職責。 破解執行力的關鍵是需要建立一整套的執行力系統，對于中小小企業，尤其是電子商務型、外貿型及銷售型的企業，關鍵在于建立執行力的三板斧系統：定目標、追過程、拿結果。

一、定目標

在中國”執行力”一直以來就是一門非常熱門的管理課程，但我們反思為什么執行力會成為中國培訓的一種熱潮呢?是因為我們的企業老板往往都覺得自己的戰略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執行力不夠。將企業經營不力的罪過打給團隊的執行不力應該是最方便，也往往是最直接表現出來的問題。 可是在西方發達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經濟領域，確很少有人會提”執行力”這樣的概念。在科學管理中，最基本的思路就是”計劃、組織、領導、控制”(法國管理學者法約爾)，管理的基礎是—計劃。 也可以說，目前國內許多企業之所以執行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。 企業目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡。”標準、時間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。根據不同的項目，每個準繩進行的調整。 標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調整。 時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調整。 成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調整的。 同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區間,不同的區間劃分是為了不同層級的授權和監控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。 同時，組織目標的確認需要符合SMART原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。只有這樣的目標才可能會實現與推動。 組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的鏈接，讓每個人的夢想發展與組織的目標協同一致，自然就會產生動力和主動性。

二、追過程

如果目標制定好就可以自然的實現，那還要管理者做什么。管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創意和最具有現實性的。 在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。控制是方向盤，激勵是發動機。 控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經常出現的問題要不是攬權，要不就是棄權。最現實的描寫就是一收就慢，一放就亂。 攬權指的是事無巨細總要經過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發揮的機會。出現攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系;原因二沒有培養好中堅管理者，一直只是重視事情發展，忽略了人的培養與發展。 棄權是指的是認為任務已經布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。結果往往是到了最后要結果的那一天，才發現事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。 解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調整。方法之二是推動現場管理，最好管理者需要經常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發現問題，鼓勵和支持團隊的發展。

三、追結果

有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續完成他們的本職工作。 雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。 本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。 而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統溝通與安排，經常會出現有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。權責利的清晰是管理者需要溝通的。 其次是對結果的評價，你想要的結果是什么?小企業往往會非常關注業績的成果，不注意團隊成長的結果。也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。業績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。往往是人對了，結果一定就是對的。 在執行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。阿里土話說”沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業績共同的提升。